Kunsten å feile – og leve med det


6. oktober 2015

Kampen mellom Tromsø og Sandefjord på Alfheim 16. august i år endte 1-1 – men det kunne like gjerne blitt et annet resultat. I 48. minutt av kampen scora Sandefjord, og i noen øyeblikk hadde laget to måls ledelse. Det var før dommeren annullerte målet. Det skal ha vært offside, og det ble dommeren først sikker på etter å ha konferert med kollegene sine. (Dagbladet, 21. august 2015)

Tromsø og Sandefjord kniver om å beholde plassen sin i eliteserien. Det var derfor mye på spill for begge lag. Om 2-0-målet hadde blitt stående, kunne Sandefjord ha fått tre poeng på bekostning av Tromsø, noe som ville ha styrket Sandefjords posisjon i bunnstriden dobbelt opp. Det var derfor ikke annet å vente enn at både spillerne og treneren fra Sandefjord ble oppbrakt over dommeravgjørelsen.

Øyeblikkets kunst

Å være fotballdommer er en øyeblikkets kunst. En forseelse fra spillernes side kan ikke sendes i reprise for at dommeren skal kunne sjekke om den opprinnelige vurderingen var god. Dommeren kan derfor ikke få med seg alt, selv ikke ved hjelp av et team av assistentdommere. Det ligger i sakens natur. Det spesielle – og interessante – med akkurat denne kampen var at dommeren gjorde om på sin egen beslutning, noe som sannsynligvis var avgjørende for at poengfordelingen mellom lagene ble som den ble.

Men hvilken feil var størst? Å dømme mål selv om spilleren sto i offside, eller å annullere målet noen sekunder seinere? Burde dommeren ha stått fast ved den opprinnelige beslutningen sin, selv om han hadde en fornemmelse av at den var gal, eller var det modig å gjøre om på avgjørelsen da han skjønte at han hadde tatt feil?

Forhindre følgefeil

I de aller fleste andre sammenhenger er det bedre å innrømme en feil og dermed forhindre at feilen fører til flere feil, såkalte følgefeil, enn å forsøke å overbevise omgivelsene om at det som var feil egentlig var rett. Tenk deg selv at du hadde tilbudt kunden et produkt, at kunden lot seg begeistre og signerte på avtalen, og at du senere forsto at produktet du hadde foreslått var overflødig for kunden eller at det sto i motsetning til kundens øvrige ønsker. Da ville det vel være bedre å kontakte kunden og legge fram saken, enn å la det skure og gå? I det første tilfellet kan du kanskje klare å omgjøre avtalen og dermed forhindre at kunden betaler for mye eller binder seg til avtaler som kan stå i veien for andre ønsker. Om du derimot ikke tar kontakt, vil kunden sitte med et produkt som ikke er i hans/hennes interesse, og skulle kunden oppdage det selv, kan du regne med at det ville gå ut over tilliten til deg.

Så er spørsmålet om denne innsikten kan overføres til det som skjedde på Alfheim i august. Var det bedre å rette opp i dommertabben ved å annullere målet enn å stå ved den opprinnelige og feilaktige vurderingen om at Sandefjord ledet 2-0? Kan en i det hele tatt si noe generelt om dette, eller vil svaret avhenge av hvilket lag en heier på?

Ingen nåde

Det som er helt sikkert er at dommeravgjørelsen – og omgjøringen av den – var tema under den påfølgende dommerevalueringen. Som deltaker (og bidragsyter!) på sensorsamlingen til Finansnæringens autorisasjonsordninger 2. juni i år, hørte jeg et foredrag av toppdommeren Svein-Erik Edvartsen. Han la blant annet fram et ni sider langt evalueringsskjema med et utall kriterier som den enkelte dommer blir vurdert ut fra etter hver eneste kamp. Kampen blir gjennomgått i detalj, med støtte i videoopptak, og her vises ingen nåde. Hvis dommeren gjør en feil av betydning, kan han eller hun regne med å få fri neste helg – ja, kanskje helga deretter også. Er det snakk om en skikkelig tabbe, vil dommeren bare få dømme i lavere og mindre prestisjefylte divisjoner til vedkommende (eventuelt!) viser seg god nok til å dømme på toppnivå igjen.

Mye på spill

Det er Norsk fotballdommerforening som står for evalueringen av sine egne, og det er kanskje ikke så rart at de ønsker å følge med på den jobben den enkelte dommeren gjør. De skal tross alt klare å overbevise om at de er gode nok for en så viktig oppgave, at de er oppmerksomme og upartiske, treffsikre og lynraske. Det er dommerstandens omdømme som står på spill, både nasjonalt og internasjonalt, og det er avgjørende å beholde troverdigheten blant spillere og trenere, supportere og publikum generelt. Dommertabber er dessuten toppstoff i sportsjournalistikken, og det er sjelden gladnyheter for dommerne selv.

Det er likevel viktig å spørre – hvorfor er de så opptatt av de feilene som blir gjort? Er det for å sikre at den dommeren som til enhver tid er den beste også får de mest krevende og prestisjefulle kampene, eller er det for at den enkelte dommeren skal lære av erfaringen, slik at han eller hun kan bli enda bedre?

Fallgruvene

I verket Sygdommen til Døden fra 1849 har den danske filosofen Søren Kierkegaard (1813-1855) beskrevet to måter å forholde seg til feilene sine på som begge beskrives som fallgruver. Den ene er å bli overveldet av vissheten om at en har gjort en feil, den andre er å ta for lett på det. I fortsettelsen beskriver han at den gode løsningen ligger et sted midt i mellom, på den gylne middelvei. Det hjelper ingen om en blir overveldet av de feilene en gjør, men det er viktig for mennesket å fortsette å prøve å få til ting. På motsatt side kan det være både hensynsløst og risikabelt å trekke på skuldrene av sine feil, men det er naturligvis også avgjørende å kunne forsone seg med at en er feilbarlig.

Da Dag Mejdell, som tidligere hadde jobbet i sprengstoffselskapet Dyno, ble konsernsjef i Posten, innførte han en rutine om at alle nestenulykker skulle registreres og rapporteres til øverste nivå. Leder som satt i relevante posisjoner fikk dessuten bonus for antall registrerte nestenulykker. På ett år økte antall registrerte nestenulykker fra 1000 til 17.000, for deretter å gå opp til 31.000, et nivå det siden har holdt seg på. Resultatene ble feiret, men som Mejdell selv sa:  - Poenget er selvfølgelig ikke registreringen i seg selv, men å gjøre noe med saken. Det ser altså ut som at Posten går klar av begge de to fellene som Kierkegaard beskriver.

Målrettede tiltak

Ved å samle inn informasjon om når, hvor og hvorfor disse nestenulykkene inntraff, kunne Posten sette inn målrettede tiltak for å forhindre ulykkene eller redusere skadeomfanget. For eksempel er det nå montert stillaser i bygningene, i stedet for at de ansatte må flytte rundt på ustødige gardintrapper, postbudene utstyres med brodder i vintersesongen, og det er i dag merket egne traseer for trucken i områder der både gående og truckførere ferdes. I 2008, før Mejdells tid, ble det registrert 447 skader som førte til fravær. Fire år senere var tallet redusert til 167. Samlet sett har antall arbeidsrelaterte skader gått ned 60-70 prosent. (Dagens Næringsliv, 18. november 2013)  

Et felles prosjekt?

Fra å ha nølt med å melde fra om nestenulykker, siden ingen ville at sjefen skulle få vite om de feilene som ble begått, ble de ansatte i Posten ivrige ”internrevisorer” på jakt etter feil. Det forteller oss at grunnen til at ledelsen fokuserer på feil vil bestemme om en får folk med seg eller ei, og om folk vil åpne seg eller holde tilbake informasjon. Hvis feilene blir registrert ut fra en forståelse av at en person som gjør få feil er dyktigere enn en person som gjør noen feil av og til, er det sannsynlig at de ansatte vil pynte på resultatene. Hvis en i stedet definerer det som et felles prosjekt å avdekke feil, slik at fellesskapet kan bli bedre til noe, er det større håp for å få tak i den informasjonen som skal til for å komme videre. Resultatet kan bli færre jobbrelaterte skader, feilvurderinger og dårlige råd, bedre produkter og tjenester, og flere og mer lojale kunder.

Spørreundersøkelsen

Vi spurte besøkende på hjemmesidene til Godkjenningsordningen for selgere og rådgivere i skadeforsikring og Autorisasjonsordningen for finansielle rådgivere om hvordan feil blir håndtert på arbeidsplassene deres. Vi tok utgangspunkt i en situasjon der den dyktige rådgiveren/selgeren Anne har gjort en feil som førte til at en viktig kunde byttet finansbedrift. Så spurte vi hvordan en feil som denne ville blitt møtt, og her er svarene:

  • Lederen vår sier at det må være lov å gjøre feil, men blir likevel sint når det skjer. (48 stemmer, 9%)
  • Hos oss dveler vi bare ved feil dersom vi kan lære noe av det. (144 stemmer, 28%)
  • Dette ville fått følger for hvem Anne kunne ha kundeansvar for. (27 stemmer, 5%)
  • Lederen vår er alltid raus mot den som innrømmer og tar ansvar for feilene sine. (291 stemmer, 57%)

De som sier at en slik feil ville fått en ubehagelig konsekvens er heldigvis i mindretall. Ni prosent forteller at lederen blir sint, og fem prosent sier at det ville fått følger for hvem Anne kan ha kundeansvar for i fremtiden. I sterk kontrast til dette er det godt over 50 prosent, ja, nesten 60, som forteller at lederen deres er raus overfor den som innrømmer og tar ansvar for feilene sine.

Feil som potensial

Det eneste jeg ble litt overrasket over å se, er at det tross alt er bare 28 prosent som sier at en dveler ved feilene for å lære noe. Det er nesten en tredjedel av stemmene og dermed en betydelig andel. Jeg vil likevel stille spørsmålet: Ligger det et uutnyttet potensial i å lære av de feilene som gjøres i norske finansbedrifter? Det kan jeg ikke svare på selv, men kanskje kan spørsmålet fungere som en påminnelse om hvor fruktbart det kan være å fange opp feil, hvis hensikten er å lære noe av det?