Moralsk innramming

Anne Rose Røsbak Feragen

25. januar 2016
 

For et par år siden, holdt jeg en serie med etikkurs for rådgivere med bedriftskunder. Alle rådgiverne jobbet i samme finansbedrift, og vi skulle jobbe med dilemmaer og drille inn etikkens verktøy.

Før møtet med første pulje, hadde jeg på forhånd vært i kontakt med noen som kjente arbeidsfeltet deres godt, slik at jeg kunne forberede noen relevante dilemmaer. Forberedelsene til tross – innvendingene fra salen kom allerede da jeg presenterte meg.

– Jeg forstår ikke hvorfor vi skal lære om etikk, vi som jobber innenfor bedriftsmarkedet, var det én som sa. – Hos oss handler det om lønnsomhet. Etikk og moral betyr ikke noe.

Flere av deltakerne kom på banen, og det var tydelig at de fleste tenkte på samme måte.

– Hva gjør dere om dere møter et dilemma, da? ville jeg vite.

– Vi møter bare økonomiske dilemmaer, var svaret, – og da går vi for det alternativet som er mest lønnsomt.

Jeg åpnet for at de kunne ha rett, at denne økta slett ikke ville være relevant for dem. De lovte på sin side å gi opplegget en sjanse.

Ut over ettermiddagen la jeg fram noen perspektiver og verktøy som pleier å bli tatt godt i  mot av mennesker i arbeid, på tvers av arbeidsfelt og ansvarsområder. Hensynet til økonomi har en selvfølgelig plass i dette bildet, men jeg argumenterte for at også kjerneverdier, moralske oppfatninger, omdømmevurderinger og etikk kunne være relevante hensyn.

Når vi kom til dilemmatreningen, var rådgiverne likevel bare opptatt av lønnsomhet. Noen av dem var også opptatt av omdømmeperspektivet, men bare fordi omdømmet påvirker bedriftens inntjening. Spørsmål om hvorvidt en handling er klok, rettferdig, velbegrunnet eller i tråd med bedriftens verdier var helt uinteressante for dem.


Andre pulje

Et par uker seinere møtte jeg ei ny gruppe bedriftsrådgivere fra samme finansbedrift. Før vi møttes, hadde de lest pensumteksten i etikk, Mot og tillit, og løst noen oppgaver knyttet til sentrale temaer. Jeg presenterte de samme dilemmaene for begge de to gruppene, men diskusjonene var helt forskjellige fra det jeg hadde opplevd to uker tidligere.

Der rådgivere i den første gruppa ikke så noe problem i det hele tatt, kunne rådgivere i den andre gruppa se et utfordrende dilemma. Når rådgivere i første pulje mente det var opplagt hva som skulle gjøres, ettersom det ene var mer lønnsomt enn det andre, var representanter for gruppe 2 betenkte, fordi ulike hensyn sto mot hverandre. Ja, i sistnevnte gruppe (2), trengte de til og med en påminnelse om at det både er relevant og legitimt å ta med økonomiske vurderinger i håndteringen av et dilemma. Deltakerne i første gruppe var ofte enige om hva som burde gjøres. Deltakerne i andre gruppe argumenterte for ulike løsninger, og kunne være uenige om hvilken som var den beste.

Alle disse rådgiverne fikk bryne seg på samme dilemmaer, men fordi de oppfattet dilemmaene på helt ulike måter, ble diskusjonene så forskjellige.


Ulike beskrivelser av samme sak

Andrew Crane og Dirk Matten, som står bak læreverket Business Ethics (2010), ville sagt at det vi ser her er forskjellige måter å ramme inn en situasjon på. Det engelske begrepet er ”moral framing”, og det handler om at en og samme situasjon kan beskrives på et utall måter. Bare se her:

Er det greit å gi rabatt til en kunde som pruter?

  A. Selvfølgelig! Kundene våre er vant til å forhandle om pris og regner med at andre kunder gjør det samme.

  B. Vel. Vi sier om oss selv at vi skal være forutsigbare og rettferdige. Da blir det feil å lage individuelle avtaler med hver enkelt kunde.

  C. Nei. Vi tar en omdømmerisiko ved å gi ulike priser til ulike kunder, siden mange av kundene våre snakker sammen og sammenligner de tilbudene de har fått.

Dette er tre ganske ulike svar på samme spørsmål, og mens rådgiver A sannsynligvis vil ende opp med å gi kunden rabatt, vil nok rådgiver B og C holde seg til prislista. Når det er sagt, kan det hende at rådgiver C ville gjort noe annet, dersom risikobildet hadde endret seg.

Om vi først har inntatt et gitt perspektiv på en sak, vil det legge føringer på hvordan vi beskriver situasjonen. Det vil igjen ligge til grunn for de valgene vi tar.


Hykleri eller antikorrupsjon?

Vi ser det samme i den offentlige debatten. I midten av januar kunne vi høre tre forskjellige kommentarer til at tennisturneringen Australian Open sponses av et spillselskap. Den skotske tennisstjernen Andy Murray mener det er en ironi over det å motta sponsormidler fra spillselskaper, når tennissporten samtidig forsøker å få bukt med problemer knyttet til kampfiksing.

En annen proffspiller, Stan Wawrinka fra Sveits, mener spillselskaper som sponser sportsarrangementer vil gjøre alt for å unngå korrupsjon, noe som igjen vil være bra for tennissporten. Den amerikanske toppspilleren Steve Johnson mener den sponsoravtalen det her er snakk om ligner veldig på en annen, der arrangementet ble sponset av en drikk. Drikken ble satt i garderobene til spillerne, og hvis de drakk den, ville det gi utslag i dopingkontroller. (ESPN, 19. januar 2016: ”Andy Murray: Gambling sponsorship deals in tennis are ’hypocritical’”) Med så ulike forståelser av situasjonen, er det sannsynlig at spillerne vil være uenige om hva som bør gjøres.


Utsendelse eller deportasjon?

Slik er det også med håndteringen av flyktninger som kommer til Norge. Akkurat nå er mange opptatt av flyktningene som kommer til Storskog via Russland. Innvandringsminister Sylvi Listhaug er bekymret for hva som vil skje dersom et vedtak om å sende flyktningene tilbake til Russland ikke følges opp av handling (Aftenposten, 21. januar: ”Listhaug forsvarer Storskog-returer”).

Biskop Olav Øygard i Nord-Hålogaland kaller det å sende flyktningene ut av Norge for deportasjon. Han reagerer på at skolebussene står på grunn av kulda, men at flyktningene busses ut av Norge, uavhengig av temperatur (Vårt land, 21 januar 2016: ”Stopp deportasjonene, Listhaug”). Også her vil den rammen saken beskrives innenfor ligge til grunn for ulike meninger om hva som bør gjøres.


Hva kan gjøres?

Vi vet at det oppstår dilemmaer i arbeidshverdagen. Vi vet også at det er grunn til å tenke seg godt om når viktige hensyn peker i hver sin retning. Men hvordan skal vi oppdage dilemmaene og se alle relevante hensyn når en og samme situasjon kan beskrives på så forskjellige måter? Hvordan skal bedriftsrådgiverne i første gruppe komme på å vurdere handlingsalternativene ut fra finansbedriftens kjerneverdier, og hva skal til for at rådgiverne i andre gruppe skal klare å se både etiske og økonomiske sider av saken? 

Her kommer et forslag som er basert på en form for skeptisisme som vi har fra filosofen Sextus Empiricus (160-210 e.Kr.):

  1. Utsett beslutningen din! Det kan være fristende å gå for den første innskytelsen som melder seg, men siden det går an å beskrive samme situasjon på flere måter, kan det være god grunn til å gi seg litt tid til å finne ut at saken.
  2. Prøv å beskriv situasjonen på andre måter enn det du først gjorde. Her kan du bruke Navigasjonshjulet for å få fram ulike perspektiver. Du kan også spørre en kollega, en leder eller en fortrolig venn om hvordan situasjonen ser ut for dem. Her kan det være klokt å spørre noen som vanligvis ser ting annerledes enn deg selv. Alternativt kan du be den andre om å forsøke å utfordre ditt perspektiv på saken.  

Sextus Empiricus var i grunnen fornøyd etter disse to stegene. Vi kan gjerne fortsette å undersøke saken, men siden vi aldri kan vite helt sikkert, mente han vi burde slå oss til ro med det, uten å konkludere.


Steg 3

Det er viktig å erkjenne at en sak kan beskrives på ulike, og kanskje til og med motsatte, måter, men skal vi ha noen nytte av tenkningen til Sextus Empiricus, er vi nesten nødt til å tenke oss et steg 3, en beslutning. Helt sikre kan vi kanskje aldri være, på at vi har fått med oss alle sider av en sak, men har du fulgt både steg 1 og steg 2, er det gode sjanser for at du har fått en rikere og mer nyansert forståelse av situasjonen enn du ellers ville hatt og at du er klar til å ta en beslutning.